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从十亿亏损到千亿营收看无印良品的涅槃之路

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来源: 作者: 2019-05-16 21:11:23

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在全球零售市场上,MUJI无印良品是一个传奇,它曾在2001年亏损达数10亿日元(约568万元人民淘宝结婚季钻戒4折80后告别全裸时代
币),日本一度盛传 无印良品不行了 的说法。松井忠三上任后,在两年内扭亏为盈,在2005年创下营收1410亿日元(约80.1亿元人民币)的最好纪录。它是如何实现这次逆袭的呢?

无印良品是1980年,从西友集团内部创造出来的一个品牌,从诞生的那一刻起就带着自己的理念: 有理由的便宜 。由于当时正处于全球经济萧条期,无印良品很明确地将 便宜 和 高质量 这两个相互矛盾的要素结合在一起,创造了独一无二的自有品牌理念。

伴随着 有理由的便宜 这一品牌理念,无印良品横空出世,并且取得了巨大的成功。从诞生到1999年,无印良品保持了高速的增长。但是,到了2001年8月上半年财报出炉,却出现了亏损38亿日元的惊人数字,在那之前,无印良品一直都是年年增长,非常顺遂。外界乃至用 无印神话 来描述无印良品的惊人的成长态势。

松井忠三上任后,不仅在两年内扭亏为盈,在2005年更是创下了营收1410亿日元的最佳纪录,合人民币80.1亿元。

首当其冲就是自满自大。由于在起步的十年当中一直保持快速稳健的增长,导致我们充满自信,不再关注外部环境的变化。

其二是我们当时也处于迷茫的状态。无印良品主要有三大类的产品:服装、家庭用品和食品。最早出现问题的是服装,消费者认为它们缺少时尚感。服装业绩销售非常差,导致服装部门3年换了5位领导。

最大的原因,就是品牌的弱化。过去,我们是一直能够走在顾客需求之前开发新产品,而当时 有理由的便宜 这个经营的理念已逐渐被遗忘。

战略方面,我们也做了一个错误的决策:快速地进行扩张。由于我们的品牌力在削弱,所开的大型门店基本都处于赤字状态。店开得愈来愈多,亏损也就越来越大。

外部缘由是当时日本正处于通货紧缩的年代,使得我们 有理由的便宜 和 保持百货店商品的品质 理念已经不再通用。

当时的无印良品有一个很大的问题是库存过剩。物流中心的不良库存堆积如山,当时松井忠三觉得如果不对库存问题进行改革,就没法改变颓势。最终决定将这些库存运到焚烧厂进行焚烧。焚烧当天松井忠三把生产和销售的相干人员带到焚烧现场:自己亲手做的产品没法送到客人的手中,却要付之一炬,对他们来说是最痛苦的一段经历。只有认识到现实的残酷,才能吸取教训。

无印良品,甚至大部分企业,采用的方法是 经验主义 ,过分重视规划。然而现实是,规划了95%,只能履行5%。计划再完善,没有执行等于零。于是无印良品重新提出口号 计划5%,履行95% 。

要强化组织体制,首先最重要的一点是到人,如果服装品类销售业绩不理想的话,全部在于服装部门的部长;第二点是推翻经验主义;第三点是改革机制和结构。要通过机制和改革来不断实现企业的进化,要实现进化还是需要依托履行,所以无印良品提出了 进化与履行 这样的一个口号。

有理由的便宜 是无印良品不变的理念,而子理念是 必须随着时代的变化而变化 。无印良品对产品开发规划作出了一个完全的改革,提出了WORLD MUJI、FOUND MUJI。和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作,把产品的策划从日本放大到全球。

根据初期的开店经验提取出了 25项会影响开店的因素 ,采用打分都形式,逐一评估。如果实际开出的店并没有到达预期,会不断地调整评估的内容。从2004年建立这项机制开始,无印良品以后开出的十家店当中,九家店都能够达到预期的目标。

无印良品所有员工都有一环雅荣获“金牌教育机构”奖项——中国好老师
本 工作手册 ,一共13册指南,200页。这是超出每一个店长的个人风格之上的、统一 无印良品 的各项标准。这个 工作手册 最大的一个特点是可执行性。每家门店的前辈和同事都会采取同一种工作方式,实现工作手册的100%的执行。

无印良品成立了专门的人才委员会,其宗旨就是进行 移动配置 :通过人员的调动,因人而异地来安排人员的工作岗位。人才委员会每半年召开一次会议,所有的公司董事都参与到这个项目中,对人员进行考核,从 整体最优,全体优化 的理念出发,把合适的人放在最合适的岗位。

为何说10个新零售,9个学无印良品?无印良品的发展秘诀,概括来说就是创造全新的购物体验,并传递品牌所代表的生活方式,简单的说就是重视体验,传播理念,而这,与 新零售 的概念可以说是不谋而合。

消费从何而来?一个核心就是 人 ,所以我们的 新零售 在很美国科罗拉多州立大学代表团访问天津大学
大程度上要回归到 人 这个要素。无印良品一开始的商业逻辑就很清楚,第一个逻辑就是它做的是 一个人 的生意,而不是 所有人 的生意。换句话说,如果你是我的粉丝,我就提供更多的商品让你选择。无印良品从来不主动去做争取顾客争,也从来不会把东西卖给所有人,他们所具备的就是针对客户更加精准与精致的服务。

如果你要问,日本的无印良品和欧洲的无印良品有什么不同,那末答案极可能是:没有不同。日本表参道上面的无印良品也好,美国洛杉矶的无印良品也好,还是欧洲瑞士商场里地下一层店面不足十平米的无印良品也好,他们都没有不同:不论是格局、当季的货物、员工的态度、物品的摆放。没有什么比高度的统一性更能代表这个企业。

在全球拥有超过 800 家门店的无印良品,近年也在不断开拓新空间,陆续开出了餐堂、生鲜店、无印酒店、无印良品小屋等。至少在全世界范围内,无印良品是非常典型的、少数的能够实现这种完全跨品类经营的公司,我们知道,各个领域都有其特点和管理难度,但无印良品的盈利能力非常好,从目前的零售业角度,它的盈利属于中上等水平,这些年持续的盈利能力和净利润高达百分之12,已远远超过了沃尔玛。

在 新零售 的时代环境之下,我们的核心逻辑是什么?我们能改变什么?我们不能改变甚么? 新零售 要到哪里去?相信无印良品会给你一个答案。

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